2017中國福建互聯網大會在泉州圓滿落幕，除了當天上午的主論壇分享，當天下午的“互聯網時代的新商業”論壇再現學習的小高潮，到場的互聯網企業和泉州企業家們都紛紛拿起手機拍拍拍或小本本記記記，生怕錯過重點。

為此，【創新泉州】小編們認真整理了大會的主講嘉賓演講精華，分期推出與大家分享學習。前期分享系列大會精華可點擊了解▽

今天分享的是“互聯網時代的新商業”論壇第五個主題演講《讓電商回歸零售本質》，由在電商領域擁有多年實踐經驗的大神級人物：不萊玫副總裁柳煥斌Robin主講。

他擁有13年在線營銷經驗和9年電子商務經驗，曾發起并創建了中國最大的搜索營銷交流平臺點石互動，并先后在垂直箱包電商麥包包、知名國際4A廣告公司凱絡中國和全球500強企業中國平安旗下的平安科技工作過，累積了大量的在線營銷、電商運營、移動互聯網產品和團隊管理經驗。

Robin的演講干貨滿滿，真誠實在，美拍直播中很多觀眾留言“路轉粉”，電商的運營奧秘在哪？雙十一即將到來，做電商的你快來取取經吧！

---以下為現場實錄---

今年是我從業第13個年頭，近幾年我在做個人職業轉型，重心放在企業經營實踐上。說實話，我做電商9年多，前8年都停留在“術”的層面，比如說戰術打法、如何獲流量，策劃營銷活動和提升銷售業績等。但是到了今年，我更多的是思考電商公司如何高效穩健的經營。

我把近半年來在不萊玫整個電商業務進行梳理，總結出了一些想法心得，來跟大家分享一下。

我先和大家分享一個模型，電商業務模式判斷模型。這個模型是基于美國一些電商企業的業務調研而總結出來的，可以幫助大家判斷很多業務層面事情，比如哪些事情可以做，哪些事情不可以做。

這個業務判斷模型的評估維度主要是看“重復購買率”指標。根據3個月、12個月下重復購買率數據，可以判斷目前公司電商業務的主要模式情況。大家可以看一下自己的電商業務，重復購買率在哪個區間范圍。

 3個月內重復購買率不足15%，12個月重復購買率不足40%這個區間，說明業務模式是第一種：客戶獲取模式。也就是說電商業務中長期的增長依賴于大量的獲取新客。

這時候有些工作，比如客戶忠誠度相關工作，都要讓位于新客的獲取。不萊玫主要是做個性化的拉桿箱和時尚女包，重復購買率落在第一區間范圍。在過往，我們運營的同事推廣產品的時候，總想著把老用戶拉回來，發了大量短信和電子郵件，耗錢又耗精力，但是對業務并沒有多大的推動。現在不萊玫已經在客戶忠誠度上減少了預算投入，而是專注于獲取大量的新客。

 忠誠度模式，有些品類重復購買率比較高。這個時候，該業務中的客服服務模塊就得做重，因為把客戶體驗產品做好，服務做好，體驗做好，換回來是大量客戶的高重復購買。這樣會節省很多的投放費用。

大家可以根據這個業務模型結合公司的業務實際情況來做一些思考。

創業其實很艱難，很多公司做著做著很容易迷失，沒有方向，不萊玫曾經也是這樣。在處于階段性迷茫的情況下，我就開始考慮怎么樣才能看清楚企業生意的本質，從而讓企業有一個良性的發展。

從產品研發、打樣、拍照、上架、推廣、到客服，電商業務鏈條很長，有沒有人思考過這門生意的本質是什么？

我認為，在品牌還沒有影響力之前，不要講品牌，不要談情懷，先看清生意的本質是什么。

我想了很長時間，最后得出這樣一個結論，那就是：在供應商賬期內，讓庫存周轉效率更高。

你生產一批貨放到倉庫，庫存周轉的次數效率越高，掙的錢就越多，就是這么簡單。

既然確定了不萊玫生意的本質，那做好這件事情我們需要哪些能力？我歸納總結了以下四個能力：

第一是產品研發。在不萊玫，我們對產品的定義是什么？產品分為兩類，第一類是實物產品，第二類是虛擬產品，虛擬產品就是文字、圖片、視頻。廣義的產品給人傳遞很多信息，是立體化的。

產品研發是一個產品跟市場匹配的過程。我們應該要考慮產品的更新、迭代、升級，然后把實物產品、文字、圖片、視頻融合起來，在產品上架之前做一個更加系統化的規劃，這個才是我認為的產品研發。

我們公司有個團隊叫做貨品管理組，他們是干什么的？貨品管理組對公司倉庫里的那堆貨負責。他們有兩個考核指標，一個是產銷率，一個是毛利率。

電商賺的有些錢是看不到的，都在貨里。只有讓貨快速周轉起來，公司資金的使用效率才會更高。所以，必須有這么一個團隊，要站在公司的層面上去觀察哪些產品賣的比較快，有哪些產品賣不動，要趕緊找好時機，把貨以最高效的形式銷售出去。

對于不萊玫來說，我們銷售業績中長期的增長極度依賴于大量獲取新客。我們必須要對平臺的規則、政策導向和最新的玩法保持敏捷，以便能找到一個最有效，最高效的獲客模式。

這項能力對于電商企業來說，重要性毋庸置疑。

由于不萊玫所處品類的低頻屬性，我們尤其得打造好客戶服務體驗，因為獲取一個新客戶實在是太不容易。她獲得了好的服務體驗，下次有購買需求時，會想到來我們這里。

今年上半年，我們想通了自己的生意本質，進行以上四個能力的培養打造，專門成立了一個部門來做貨品管理，不斷嘗試找到高效的獲客方法，持續優化提升服務體驗。

想清楚一件事，能力有了，接下來就是要有機制。讓這些能力在有效的機制里發揮它最大的效力。這兩種機制是什么？第一是創新增長，第二是獨立核算。

第一，創新增長。最近幾年，美國硅谷有一個比較熱的概念叫做“增長黑客”。上半年，我在不萊玫內部做了增長黑客的落地實踐。

電商企業的部門設置，一般都會分為運營部、客服部、產品部等。在這種豎井式結構下，每個部門負責各自的事，屁股決定腦袋，都忙著自己的KPI，協調起來效率非常低。

我們做了一些變革調整，從每個團隊抽調挑選人員組建虛擬項目團隊來做短期項目。比如計劃把某款即將要推出的新品打造成爆款，公司立項后，每個團隊的人都可以報名，這個團隊會有負責流量、客服、產品包裝等專崗負責人，他們直接向我匯報，在一段時間內為項目最終結果負責。

在這樣的機制下，虛擬項目團隊會盯緊每個用戶轉化流程細節，他們一有想法，就會進行快速測試，并不斷優化，保持足夠的敏捷和獲得自主權限，做一些真正改善用戶的體驗、切中用戶需求的痛點的事。

今年上半年，我們有幾個爆款單品就是依靠這個機制來做起來。另外，創新增長這個機制也可以幫助公司培養人，在原始部門組織架構里，有些人因為缺少機會，難以施展，表現出該有的能力，通過這種創新機制，這些人有機會冒出來。

第二個機制就是獨立核算。當人的業務能力具備，通過一些虛擬項目組的磨合歷練，團隊已經配合的非常好，接下來就要考慮怎么樣業務增長更快。獨立核算其實就是確定公司和團隊的利益分配。

做任何事一定要靠人才能落地。那我們需要的人是什么？

一是有管理組織能力的中層。

中層需要能夠理解高層的戰略意圖，又能帶著手下的人“擼起袖子干”。不萊玫很多中層是我們自己培養的，專業能力具備了，就必須培養他們的管理能力，通過有效的管理方法帶動基層的人把每一件事情做好。

另一個是能高效執行的專業基層。

對于基層，必須要不停的需強化他專業方面的技能，目的是能夠高效的執行。

最后，我想跟大家分享三個觀點：

第一，研究消費者，而非競爭對手。

我們要認真研究消費者，而不要把太多精力放在競爭對手上。因為在看競爭對手表面動作的時候，我們很難去了解他們做這個動作背后真實邏輯。看到一個“競爭對手”做什么事情，我們也相應的采取一個動作來響應，“競爭對手”們的動作一多，我們就亂了套了，這個公司難道是為追隨“競爭對手”而創建的？沒有自己的經營節奏的公司，其實很可悲。

如果把精力放在消費者身上，我們能夠研發出真正符合消費者需求的產品，通過不懈努力，終究會匹配到自己應該有的市場。公司經營要有自己節奏，而不是為了追隨他人。

第二，因果導向，而非KPI導向。

我們這個月業績做的好，一定是在過去對了什么事。我們未來要達成一個目標，一定是因為今天做了對的判斷和決策，我們才能把這個事情做成。

我在公司內部一直強調：如果想把這個事情做好，我們需要具備什么樣的能力？如果能力欠缺就補短版，如果有能力但沒有達到預期，就需要不斷的學習培訓。

第三，以失敗為假設，而不要以成功為假設。

我們很多人太習慣以成功做假設來做事情。定了一個KPI，就覺得這個事情能做成，所有的工作任務分解都是朝著成功的方向去制定的。其實，大家已經清楚，外部變化很快，很多因素都是難以掌控的。

不要去以成功做假設，以失敗作為假設更符合邏輯。比如說天貓雙十一大促，我們定了兩千萬的銷售業績目標。如果最終這兩千萬的目標沒有達到，在復盤的時候，我們一定會分析是哪些原因造成目標沒達成。可以預見的原因會有產品庫存不夠，店鋪流量不夠，客服人手不夠等等，所以趁現在事情還沒有發生之前，我們就要去做好這類風險的干預。以失敗做假設，就是把一些導致業績沒有達成的重大風險因素找出來，提前做好預案，及時干預。最后，哪怕沒有做到兩千萬，只完成了80%或90%，這個結果在公司層面也是可以接受的。